Das Jahr 2020 hat Unternehmen weltweit vor Herausforderungen gestellt, die selten zuvor so komplex waren. Denn die Planungshorizonte haben sich im Laufe der Covid-19 Pandemie immer weiter verkürzt und globale Lieferketten wurden fragiler. In den letzten Jahren wurde im Zuge der digitalen Transformation zwar immer wieder über die zunehmende nötige Anpassungsfähigkeit von Unternehmen in der sog. VUKA Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) gesprochen. Jedoch war diese VUKA Welt für die meisten Unternehmen vor 2020 nie so spürbar gewesen. Mit dem Eintritt des ersten Lockdowns im März sind Planungen von Jahren oder mehreren Monaten auf einmal auf Tage verkürzt worden. Es ging erst einmal adhoc um die Sicherung des laufenden Betriebs und z.B. um die Öffnung oder Schließung von Büros, Produktionsanlagen, Geschäften in der nächsten Woche oder in den nächsten Tagen.
Bei der Verkürzung der Planungshorizonte findet man sich ganz schnell in einem operativen Abarbeiten wieder. Wie jedoch kann es geschafft werden, trotz extrem hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität die strategische Perspektive nicht aus den Augen zu verlieren?
Denn gerade in einer Welt, die absolute kurzfristige Planungen aufgrund sich schnell verändernder Umweltbedingungen fordert, ist eine langfristige Strategie enorm wichtig. Denn nur so können Unternehmen nachhaltig in der VUKA Welt bestehen. Es müssen die richtigen langfristigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen kurzfristig größtmögliche Flexibilität für Handlungen besteht.
Hierfür eignen sich agile Vorgehensweisen sehr gut, da diese Kurzfristigkeit und Langfristigkeit verbinden. Laut einer aktuellen Studie von Bearing Point sind agile Organisationen besser gerüstet, wenn schnell auf Veränderungen, wie beispielsweise in Krisen, reagiert werden muss. (https://www.linkedin.com/pulse/acht-von-zehn-unternehmen-betrachten-agile-als-robuster-kroker/?trackingId=NACAHr1kXoCaFPKPDr5sdg%3D%3D)
Vorteile der Agilität bei hoher Unsicherheit
Die langfristige Strategie wird in der Agilität nicht bis in das letzte Detail ausformuliert und durchgeplant, sondern vielmehr in einer Vision und einem Zielbild festgehalten. Diese Vision ist so konkret, dass sie greifbar ist und jede*r im Team ein Bild vor Augen hat. Gleichzeitig ist die Vision noch so vage, dass sie noch nicht das exakte Vorgehen in z.B. 21 Monaten vorgibt. Abgeleitet von der Vision sollte ein Strategy Backlog entworfen werden mit den wichtigsten Bestandteilen der weiteren strategischen Entwicklung des Unternehmens. Hierbei werden anstatt Produktfunktionalitäten im Product Backlog (wie bei der Nutzung von Agilität in der Produktentwicklung) strategische Teilziele gesammelt. Jedoch wird kein Weg zu diesen Zielen vorgegeben bzw. keine direkte Abhängigkeit (wo es möglich ist) vorgegeben. Nach der Sammlung der Teilziele im Strategy Backlog werden die Teilziele priorisiert, sodass die wichtigsten strategischen Kernziele weiter oben stehen. Nun kann in die iterative Strategieausführung gestartet werden. Ähnlich wie bei einer agilen Produktentwicklung wird eine Zeiteinheit (=Sprintlänge) vereinbart, in welcher am strategischen Fortschritt gearbeitet wird und im Anschluss ein konkretes Ergebnis präsentiert wird. Bevor die Arbeit beginnt, wird in einem Sprint Planning Meeting ein sog. Sprint Strategy Backlog erstellt. Dorthin werden die strategischen Teilziele verschoben, die im nächsten Sprint erreicht werden sollen. Während des Sprints konzentriert sich das Team/das Unternehmen lediglich auf die ausgewählten Elemente im Sprint Strategy Backlog. Es dürfen keine zusätzlichen Elemente während des Sprints aufgenommen werden (z.B. aus dem Strategy Backlog).
Zum Abschluss eines Sprints wird das Erreichte vorgestellt und die positiven und weniger positiven Aspekte des letzten Sprints besprochen und offen beleuchtet. Mit diesem Wissen über den letzten Sprint wird in den nächsten Sprint wieder mit einem Sprint Planning gestartet. Hierbei kann zum einen das Strategy Backlog angepasst werden und gleichzeitig auch die Priorisierung des Strategy Backlogs verändert werden.
Der Vorteil einer solchen agilen strategischen Planung ist, dass zum einen die operative Arbeit möglichst flexibel gestaltet werden kann. Denn die Strategie ist keine in Stein gemeißelte Abfolge von Schritten, sondern eine Vision, die bei der Annäherung an diese mit Leben gefüllt wird.
Zum anderen ist die Strategie in einem gewissen Maß flexibel und kann immer wieder zwischen den Sprints adjustiert und auf die aktuelle Situation angepasst werden. Somit wird aus einer starren Strategie ein dynamisch anpassbares Modell mit einer klaren Zukunftsvision.
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