Hiermit starten wir eine Interviewreihe mit Roland Knorr zum Thema Digitale Transformation.
In den nächsten Wochen werden wir nach und nach weitere Aspekte der Digitalen Transformation im Interviewstil als Blogbeiträge posten. Am Ende der Serie werden die einzelnen Interviewteile ein großes Ganzes ergeben, was Ihnen für die digitalen Herausforderungen der Zukunft eine Stütze und Hilfe sein kann.
Somit lohnt es sich regelmäßig die neuen Blogartikel zu lesen, um den Blick für das große Ganze zu bekommen.
Unternehmenskultur ist ein schwer greifbarer Begriff. Wie würden Sie den Begriff „Unternehmenskultur“ definieren?
Unternehmenskultur ist für mich die gelebte Arbeitsatmosphäre und der gelebte Arbeitsraum, den ein Unternehmen gibt. Sie wird bestimmt durch Leute die es vorleben - egal auf welcher Hierarchieebene. Und zum anderen auch durch Menschen, die sich dann in dieser Kultur entsprechend wohlfühlen. Es gibt für mich auch keine gute und keine schlechte Unternehmenskultur. Man muss immer schauen, in welche Unternehmenskultur man selbst passt. Und „gelebt“ heißt für mich, dass es nicht irgendetwas ist, was in Papierform als Leitbild irgendwo propagiert wird, sondern wo man wirklich auch bei den Leuten merkt, dass ihnen das im Umgang miteinander ganz wichtig ist.
Das bedeutet, dass Unternehmenskultur reziprok ist: Sie beeinflusst die Mitarbeiter und gleichwohl wird sie auch von den Mitarbeitern beeinflusst.
Ja, ganz klar! Sie werden auch nur Mitarbeiter halten können, die sich mit Ihrer Kultur identifizieren können. Denn die, die sich damit nicht identifizieren können, sich also nicht wohlfühlen, die gehen wieder. Oder schlimmer: Sie bleiben, weil sie Angst haben und kündigen innerlich. Das wird für das Unternehmen teuer und für die Mitarbeiter emotional belastend.
Digitalisierung und Industrie 4.0 sind Themen, in denen es zunächst / verstärkt um technische Neuerungen wie cyber-physikalische Systeme und die Smart Factory geht. Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Rahmen von Digitalisierung und Industrie 4.0? Ist Ihrer Meinung nach den Unternehmen die Bedeutung der Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang bewusst?
Das ist genau das Dilemma, in dem das ganze digitale Thema steckt. Es wird reduziert auf Tools und Technologien. Die Themen die heute unter Industrie 4.0 laufen, die gab es vor 30 Jahren auch schon. Der Unterschied ist: Wir hatten vor 30 Jahren diese Werkzeuge (Rechenleistung, Infrastruktur, Bandbreite und Algorithmen) nicht in der Form vorhanden, wie es heute vorhanden ist. Von der Denke her sind das keine neuen Themen. Die Tragik ist, dass man alles auf das Thema Technologie reduziert. Viele gehen dann her und sagen: „Schaut mal hin, was ich alles habe: IoT, Watson, künstliche Intelligenz usw.". Das Entscheidende ist aber: wie integriere ich diese Themen in meine Organisation.
Ein schönes Beispiel ist hier für mich, was sich im Bereich Softwareentwicklung tut: Softwareentwicklungsprojekte werden heute immer noch sehr häufig nach der sogenannten „Wasserfallmethode" aufgesetzt. Gleichzeitig sagen Unternehmen aber: „Wir wollen agil werden", ergo mit Product Ownern, Sprints und Dailies arbeiten. Und die wenigsten Manager können damit umgehen. Sprich: sie müssen die anderen Systeme nachziehen. Die Problematik ist also, seitens der Organisation die nötigen Umstellungen voranzutreiben. Dazu gehört auch der Kulturwandel. Aus meinem Beratungsalltag kenne ich Geschichten, in denen mir Kunden erzählen, dass sie agil entwickeln aber wasserfallmäßig reporten. Ich muss aber hier auch mein Controlling agil machen.
Aber wir sitzen nach wie vor in dieser Denke fest, das heißt wir versuchen uns "Pseudokosmen" außen rum zu bauen, um zu sagen: „Wir machen jetzt mal ein Scrum-Projekt, und dann schauen wir mal wie es in die Gesamtorganisation reinpasst." Und ich denke, der Punkt wäre zu sagen: wie muss die Gesamtorganisation aussehen, damit sie ein Scrum-Projekt überhaupt entfalten lassen kann. Das kann natürlich auch ein anderes Projekt sein, zum Beispiel ein Innovationsprozess mittels Design Thinking. Das sind ganz andere Menschen, das sind "Verrückte“. Und die Organisation tut sich wahnsinnig schwer mit diesen scheinbar „Nicht-Normalen“, die einfach sagen: „Wir binden andere mit ein. Warum soll ich in einem Softwareentwicklungsprozess nicht auch jemanden aus dem Service mit reinnehmen, warum hol ich keinen Kunden mit rein?“ Wenn ich einen Entwicklungsprozess mache, warum nehme ich da nicht schon einen Einkäufer mit dazu, sondern entwickle ein Produkt zu Ende und sag dem Einkäufer dann, er solle mal schauen wie er das am billigsten beschaffen kann. Und dann würde er sagen, "Warum habt ihr mich nicht schon früher gefragt? Dann hätte man mit kleinen, marginalen Änderungen richtig Geld sparen können. Und jetzt muss ich wieder Lieferanten drücken." Das ist alles Teil der Denkkultur, und da beißt sich im Moment noch die Katze in den Schwanz.
Sind sich die Unternehmen denn schon bewusst, wie entscheidend die Rolle der Unternehmens- / Denkkultur vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist?
Nein! Von uns gibt es ein Buch, das wir letztes Jahr im Bertelsmann-Verlag veröffentlicht haben: "Chefsache Human Resources". Der theoretische Teil des Buches basiert auf einer Studie mit 160 Samples aus der Metropolregion Nürnberg, die wir vor ein paar Jahren durchgeführt haben. Ziel der Studie war es zu erfahren, in wie weit Unternehmen, bei denen das Thema HR und Organisation Chefsache ist, erfolgreicher sind. Es ist nachweisbar, dass Unternehmen, bei denen das der Fall ist einen höheren ROI haben, eine höhere Marktdurchdringung vorweisen können usw. - und trotzdem stützt man sich immer wieder auf die Technologie allein.
Und das ist genau das bereits angesprochene Dilemma. Das Ganze kann nicht funktionieren, wenn du kein gutes Team dazu hast. Dazu gibt es eine schöne Analogie: „driftandtrust“ - Warum „driftandtrust?“ Was steckt dahinter? Wir sagen: Unternehmen haben heute durch die Digitalisierung durch eine Kurve zu driften, anstatt wie bisher linear / gerade durchzufahren. Ein schönes Beispiel dafür ist z.B. die Firma Quelle. Die ist geradeaus gefahren und Zalando driftet im Vergleich dazu. Warum? Weil sie sehr früh damit angefangen haben zu sagen, „Hey, lasst uns Technologie nutzen" und aber auch ihre ganze Kultur darauf abgestimmt haben. Die Quelle hat auch Technologie genutzt und war eine Zeit lang das Unternehmen mit den zweitmeisten Klicks in Deutschland. Das hat aber nichts gebracht, denn man braucht Conversion. Was heißt jetzt der Trust-Aspekt in diesem Zusammenhang? Dieses Driften von einem Unternehmen, also zu sagen wir setzen voll da drauf und wir machen das usw., funktioniert nur, wenn ich sage ich vertraue in meine Mannschaft, wenn also die (Vertrauens-)Kultur im Unternehmen stimmt. Oder im Übersetzten: der Fahrer kommt auch mal von der Piste ab, aber er macht es trotzdem, weil er sagt, „Ich weiß, meine Mannschaft hat mit Sicherheit mein Auto am besten eingestellt." Und die Mannschaft sagt nicht, „der kann einfach nicht Autofahren" usw., sondern: "Hey, der hat sein Bestes gegeben." Und diese Einstellung, dass beide Seiten sagen: wir haben unser Bestes gegeben und nutzen dazu gute Technologie, ist ein Riesenunterschied zu „Können wir nicht noch eine bessere Technologie nutzen oder uns einfach einen besseren Fahrer nehmen?" So funktioniert das nicht. Stell dein Team richtig zusammen, hol dir in dein Team Leute, die anders denken, die „Warum“ fragen und nicht immer nur sagen „Wie“ und „Was“ machen wir, sondern die erstmal fragen: „Warum wollen wir das überhaupt tun?“. Das ist so eines der großen Probleme: jeder fängt jetzt gerade an mit Digitalisierung loszulaufen ohne eigentlich zu wissen, was es ist.
Nächste Woche geht es weiter mit dem zweiten Teil unserer Interviewreihe.